훌륭한 자원을 보유하고 있는 기업들이 그들의 진정한 잠재력을 깨닫지 못하는 사이 그렇지 못한 기업들이 오히려 번영을 누리는 이유는 무엇인가? 부적합한 요소들을 제거한다면, 성공기업들은 경쟁자들보다 신중한 전략을 지속적으로 집행할 수 있을 것이다. 이 같은 성공적인 전략적 원칙들을 실행할 수 있다면, 기업이 성공을 이룰 수 있는 가능성은 커진다. '전략'이라는 단어는 '장군들의 기술'을 의미하는 그리스어 'strategos'에서 유래된 것이다. 전략에 대한 연구는 상업의 진화과정에서 시작된 것이 아니라, 7000년간 역사를 가진 전쟁에서 비롯된 것이다. 그렇다고 해서 '비즈니스는 전쟁'이라고 말하는 것은 터무니없는 일이다. 그 이유는 다음과 같다.
l 전쟁에서 실패하는 것과 비즈니스에서 실패하는 것은 그 결과가 완전히 다르다.
l 성공적인 비즈니스는 무한히 지속되는 데 비해 전쟁은 지속적인 활동이 아니다.
l 전쟁에서의 전략이 성공하기 위해서는 스피드가 중요하지만, 비즈니스에서 스피드는 별 의미가 없는 경우가 많다.
전쟁을 비즈니스 전략을 위한 모델로 삼는 것 보다는, 군사 분야에서 눈에 띄는 핵심적인 전략 원칙을 살펴보고, 비즈니스에 도움이 될만한 교훈을 분석해 내는 것이 바람직한 접근법이다. 전략의 핵심 원칙은 보편적이며 이는 전쟁과 비즈니스 뿐 아니라 게임과 정치, 로맨스에 이르기까지 노력을 기울이는 모든 분야에 적용된다.
전략의 기초 원칙은 달성하고자 하는 목적을 정확히 밝히는 것이다. 제한된 목표에 전념하지 못한다면 아무것도 이룰 수 없다. 효과적인 전략은 항상 구체적인 일을 달성하기 위해 육체적 정신적 도덕적 힘을 결합해 시너지를 일으키도록 한다. 경쟁에서 승리하기 위해서는 이 3가지 힘들을 한 방향으로 움직일 수 있도록 결합하는 방법을 찾아내야 한다. 전략에 대해 자신의 개인적인 헌신도를 높이기 위해서는 다음과 같이 해야 한다.
l 자신의 목표를 세부사항까지 검토한다 - 자기 자신은 물론 자신에게 도움을 줄 수 있는 사람들에게 목표를 명확하게 설명할 수 있는 단계에 이를 때까지 이를 검토한다. 자신의 목표를 명확하게 설명하지 못하면 효과적으로 홍보할 수 없다.
l 자신의 목표나 목적에 대한 대중의 충성을 이끌어낸다 - 그렇게 하면 반전이 일어나지 않을 것이다. 대부분의 사람들은 어리석게 평가받는 것을 두려워해서 이를 피하려고 하지만, 이는 강력하며 효과적인 원칙이다. 가장 좋은 사례를 들어 보면 1961년 의회 연설에서 다음과 같이 말한 케네디 대통령이다. "나는 우리나라가 10년 이내에 인간을 달에 착륙시키고 안전하게 지구로 귀환하도록 하는 목표를 달성하는 일에 전념을 다해야 한다고 믿습니다."
l 자신의 목표와 목적을 적극적이고 지속적으로 홍보한다- 그 주제에 대해서 누군가에게 이야기를 할 때마다 항상 이를 홍보한다. 자신의 목적에 대해 개인적으로 전념하는 데 일말의 의심도 없다는 점과 일이 계획대로 이뤄질 것이라는 믿음을 확실하게 보여준다. 기회가 있을 때마다 자신의 목표를 홍보해야 한다.
l 앞으로 장애가 발생할 것이라고 예상한다 - 그리고 이를 전략에 결함이 있다는 신호로 받아들이는 것이 아니라 장애에 효과적으로 대비하도록 한다. 어떤 문제가 발생지 예상하고, 가능한 해결책을 미리 검토한다. 최종목적을 달성하는 데 따른 이득을 적어 보고, 이를 수시로 다시 점검한다. 특히 장애가 구체화되는 경우 이를 다시 살펴보도록 한다. 이는 자신이 추진하고 있는 일이 정말로 노력할 가치가 있다는 느낌을 강화해줄 것이다.
l 전략을 필요에 따라 수정할 준비를 한다 - 자신의 목적을 달성하는 데 전념하지만, 궁극적으로 그 곳에 이르는 방법은 처음에 추진하던 것과 달라질 수 있음을 인지해야 한다. 중요한 것은 목표이지, 목표를 달성하는 방법은 아니다.
모든 것을 철저하게 분석한다. 최고의 이점을 살리기 위해 언제 어디서 행동을 취해야 할지 선택한다. 이를 즉시 실행함으로써 경쟁자를 수세로 몰아넣을 수 있다. 그 다음에는 자신의 이점을 유지하면서 계속 전진해야 한다. 훌륭한 리더들은 '완벽한' 조건이란 없다는 사실을 직관적으로 알고 있다. 그들은 대신, 과감하게 행동하고, 리드하여 이점을 만들어 간다. 그 다음 점점 더 압력을 높여 감으로써 그런 이점을 결승점까지 몰고 간다. 주도권을 잡고 유지하기 위해서는 다음과 같이 해야 한다.
l 항상 모든 상황을 신중하고 철저하게 분석한다 - 왜냐하면 이것이 시장에서의 주도권을 얻는 토대가 되기 때문이다. 모든 요소에 대한 신중한 분석은 또 재앙을 초래할 수 있는 움직임을 피하는 데 도움이 된다.
l 다른 사람들이 놓친 기회와 새로운 해결책을 밝혀내려고 노력한다 - 사업환경의 변화나 경쟁자의 움직임, 신기술의 활용 등에서 비롯되는 새로운 해결책을 찾아야 한다. 고객을 만족시키고 근로자를 지원하거나, 더 좋은 제품과 서비스를 제공하기 위해 더 나은 방법이 있는지 계속 모색해야 한다.
l 바로 지금 행동한다 - 주도권을 잡는 것이 가능할 때 행동해야 하는 것이다. George Patton 장군이 했던 유명한 말처럼 즉시 움직여야 한다. "지금 무리하게 집행할 수 있는 계획이 다음 주에나 가능한 완벽한 계획보다 낫다." 상황을 너무 지나치게 분석해야 한다는 압박에 발목을 잡히지 말고, 과단성 있게 행동해야 한다.
l 이점을 취하기 위해 과감하게 행동한다 - 이는 리스크를 감수해야 한다는 것을 의미한다. 상황을 정확하게 분석한다면 그런 리스크가 무엇인지 알 수 있다. 앞으로 전진하기 위해서는 그런 리스크를 극복할 수 있는 준비가 돼 있어야 한다.
l 주도권을 잡은 뒤 계속 압박해야 한다 - 왜냐하면 경쟁자들이 항상 나를 따라 잡는 일만 하고 있다면 그들을 다루기가 훨씬 더 쉬워지기 때문이다. 항상 진보와 개선의 기회를 열어 놓음으로써, 경쟁자들이 내 제품과 서비스를 따라 잡으면, 즉시 다음 제품을 출시하도록 해야 한다.
자신이 어디에서 최대의 경쟁력을 지니고 있는지 파악하고 이런 장점을 활용하는 데 모든 시간과 돈, 인력, 영향력, 기타 자원을 집중시킨다. 최선의 결과를 얻을 수 있는 곳에 자원을 집중시켜야 한다.모든 부분에서 균일하게 강할 수는 없다. 모든 부분이 강하다는 것은 오히려 개성이 없고 평범해지는 것이다. 그보다는 경쟁자들보다 내가 더 강점을 지니는 부분이 무엇인지 분석하고, 바로 그 한 가지 외에는 다른 것을 모두 던져 버려야 한다. 필요하다면, 조직 전체가 절약하여 가장 생산적인 곳에 자원을 집중시키도록 한다. 자원을 좀더 효과적으로 집중시키기 위해서는 다음과 같이 해야 한다.
l 거래를 기꺼이 받아들인다 - 즉, 중요하지 않은 영역에서 자원을 취해서 쓸모 있는 곳에 투입한다. 경쟁적인 상황에서는 항상 가장 많은 자원을 가진 사람이 승리하기 마련이다. 자원이 적절한 장소와 시간에 집중되도록 해야 한다. 이렇게 함으로써 내가 최고가 되려고 노력하는 틈새 시장을 훨씬 더 잘 장악할 수 있을 것이다.
l 수반되는 리스크를 무릅쓴다 - 즉, 나중에 거대 시장으로 판명이 될 틈새시장을 비워둘 수도 있고, 또 자신보다 훨씬 더 많은 자원을 가진 경쟁자가 노리고 있는 전략적 포지션을 추구하게 될 수도 있다는 뜻이다. 그런 일이 벌어지면, 전략이 시장 상황에 정확하게 들어맞을 수 있도록 수정한다. 리스크는 피할 수 없는 것이지만, 적응력이 높고 탄력적인 접근법을 채용한다면 리스크 강도를 약화시킬 수 있다.
전략적 포지셔닝은 '파워 스팟(power spot)'을 정한다는 것을 의미한다 - 이는 그 곳에서 경쟁자를 이길 경우 최종적으로 모든 곳에서 승리를 거둘 수 있는 포인트를 의미한다. 적절한 전략적 포지션을 찾고, 경쟁자 보다 먼저 그 곳에 도달하도록 해야 한다. 현명한 전략가는 자신의 조직을 위한 적합한 전략적 포지셔닝을 어떻게 알아내는가? 이를 위해서는 다음과 같은 5가지 사항을 살펴야 한다.
① 최적의 전략적 포지션은 중력의 중심지대다
그 곳에서 이긴다면 결과적으로 다른 모든 곳에서 이기는 것이 더 쉬어지는 부분을 의미한다. 그런 경우, 다른 곳의 작전을 일시적으로 연기하고, 영향력 있는 시장에서 먼저 이기는 것이 합당하다. 거기서 비롯될 장기적인 이득이 크기 때문이다.
② 파워 스팟이 현재는 경쟁력에 별 도움이 되지 않지만, 미래에는 매우 중요해질 수도 있다
그러므로 경쟁자보다 먼저 그 곳에 도달한다면 장기적인 이득은 막대할 것이다.
③ 이미 잘하고 있는 것을 상업적으로 활용하는 전략적 포지션
시장에서 그 누구보다도 잘할 수 있는 것을 최대한 활용할 수 있는 포지션이 어느 곳인가.
④ 훗날의 승리를 위한 디딤돌이 될 수 있는 파워 스팟
즉 나중에 유리하게 활용할 수 있는 시장 진입 포인트를 제공하는 지점을 의미한다.
⑤ 경쟁자를 누르고, 내일은 신속하게 자신을 리포지션할 수 있게 해주는 포인트
경쟁자들이 앞서 나가기보다는 항상 나를 따라 잡도록 만드는 포인트는 어디인가.
자원 집중은 매우 바람직하지만, 이는 반드시 최선의 결과를 낼 수 있는 곳에 집중되어야 한다. 자신의 자원이 경쟁자를 쓰러지게 하는 결정적인 한방을 만들어낼 수 있는 포인트를 골라내는 것이 전략적 포지셔닝의 전부라고 할 수 있다. 능력있는 전략가들은 이런 포인트를 자신들의 위기 속에 감춰둔다.
경쟁자를 놀라게 하기 위해 기밀을 유지하고 스피드, 과감성을 활용하여 힘의 균형을 내게 유리한 쪽으로 옮겨 놓는다. 주목할 만한 행동을 하여 시장의 관심을 끌 수 있다면, 투입된 노력과 에너지의 비율을 초과하는 승리를 달성할 수 있다.약간의 대담성과 창조성만으로 적을 당황하게 만들고 승리를 거둘 수 있다. 또한 자원의 부족을 상쇄할 수 있다. 시장이 원하는 것과 부합하는 비정형이 움직임을 만들어내는 대담성만 있다면 굳이 자신의 우위를 내세울 필요는 없다. 기습의 원칙을 유리하게 이용하려면 다음과 같이 해야 한다.
l 평범함에서 벗어나는 행동을 한다 - 보통 사람들과는 완전히 다르게 행동한다. 일반적인 상식을 뒤집고, 그것을 유용하게 활용할 수 있는 방법을 찾아낸다.
l 모든 사람들이 불가능하다고 여기는 방법을 선택한다 - 전통적인 지혜와 상충하는 방법을 따른다. 대개 사람들은 다수의 의견을 따르려고 하지만 고객의 요구를 충족시키기 위해 좋은 방법을 찾도록 해야 한다.
l "스타트렉"식의 접근법을 시도한다 - 그리고 이전에는 아무도 가보지 않은 곳으로 과감하게 접근한다. 혁신을 추구한다면 호응을 얻을 것이고, 혹시 그렇지 못하다고 해도 이런 접근법으로 관심을 받는 것만해도 충분히 가치있는 일이다.
l "불가능한 것"을 시도한다 - 모든 사람들이 시도하려는 꿈조차 꾸지 않는 위험한 일을 한다. 아마 전통적 방식이 옳을 수도 있겠지만, 만일 그렇지 않다면 놀라운 일을 달성해낼 수 있다. 아마 경쟁자들 좀더 효과적으로 업무를 수행하고, 더 빠르게 전달 수 있을 것이다.
l 페이스를 늦춘다- 그리고 모든 사람들이 예상하는 것보다 더 느긋하게 행동한다. 달리 말하면, 경쟁자들이 시장에 먼저 발자국을 남기도록 한다. 그들이 제공하는 것을 분석하고, 같은 일을 하더라도 효과적이고 광범위하게 할 수 있는 방법을 찾는다. 경쟁자들은 그들을 창조적으로 모방하고, 그들이 만들어 낸 모멘텀을 이용할 수 있는 여지를 남겨둘 것이다.
일을 단순하게 할 수록, 그 결과는 더욱 만족스러울 것이다. 직원들이 계획에 대해 잘 이해하고 따르게 되며 잘못 될 수 있는 변수도 줄어들 것이다. 단순화 시키는 것이 필요하다. 단순함은 모든 영역에서 매우 바람직한데, 특히 비즈니스에서 더욱 그러하다. 어떤 회사가 복잡한 비즈니스 계획을 집행하려고 하면, 불가피한 문제가 발생할 것이다. 비즈니스 모델을 단순화시킨다면 고객의 수요를 적은 비용으로 충족시킬 수 있다. 비즈니스 전략을 단순화 시키려면 다음과 같이 해야 한다.
l 서로 조정을 해야 하는 조직의 수를 최소화한다 - 대신 가능한 한 내부에서 많은 것을 하도록 한다. 창조적인 생각으로 남들이 가진 자원을 대체하도록 한다. 단순하게 하는 것만으로 얼마나 많은 것을 할 수 있는지에 대해 놀라게 될 것이다.
l 조직과 단순하고 명확한 관계를 정립한다 - 모든 사람들이 명확하게 이해할 수 있도록 단순화 시킨다. 한 프로젝트에 한 명의 책임자를 두고 모든 사람이 그들에게 보고를 하도록 하는 것이 이상적이다. 달성하고자 하는 결과에 대해 그들이 책임을 지도록 하고, 공헌을 한 사람에게는 적절하게 보상을 한다.
l 지시와 명령은 단순하게 내린다 - 수행해야 하는 사람들이 무엇을 해야 할지 이해할 수 있도록 한다. 전략이 아무리 뛰어나다고 해도, 이를 집행해야 하는 사람들이 이해하지 못한다면 실패하고 만다. 자신이 요구하는 것과 의도하는 것을 명확하고 단순하게 전달해야 한다.
l 새롭게 발생하는 모든 문제에 대해서 단순한 해법을 찾는다 - 그리고 조직이 자연스럽게 끌려 들어 가게 되는 복잡한 해결책은 피해야 한다. 나의 목적은 무언가를 달성하려는 것이지, 내가 얼마나 똑똑한가를 증명하는 것은 아니라는 점을 명심해야 한다. 성공은 복잡한 문제에 대해 단순한 해결책을 만들어 내는 사람들이 거둘 수 있다.
남보다 한발 앞서서 생각한다는 것이다. 전략적 계획에 백업용을 마련하면 불가피한 장애가 발생했을 때, 한 가지 아이디어에 집착하기보다는 여러 가지 방법을 보유할 수 있다. 이런 다양한 방법을 처음부터 포함시켜야 한다. 실수도 일어날 수 있기 때문에 모든 전략은 활용 가능한 대안들을 갖고 있어야 한다. 몇 가지 가능한 대안을 미리 생각해 둠으로써, 한 가지 실행 방법만 고집하는 대신에, 성공을 위한 여러 기회를 잡을 수 있다. 왜 복수(復數)의 대안이 필요한가?
l 현실에서는 일이 계획대로 이루어지는 경우가 거의 없다 - 오히려 예상치 못한 장애가 발생한다. 활용 가능한 대안들을 보유함으로써, 성공 가능성을 높일 수 있다. 어떤 경쟁적 상황에서도 탄력성을 지니는 것이 바람직하다.
l 경쟁자들은 나의 노력을 좌절시키기 위해서 최선을 다할 것이다 - 그러므로 복수의 방법을 보유하면, 경쟁자의 시도를 무력화하는 대안을 선택할 수가 있다. 때로는 경쟁자들이 어떤 시도를 하든지 그들에게는 나쁜 결과만 안겨줄 수도 있다.
l 핵심 계획이 추진했던 것만큼 제대로 이루어지지 않을 수도 있다 - 그러므로 리스크를 안고 출발하기보다는 원래의 아이디어에서 벗어나, 혼란을 최소화 하면서 백업용 아이디어로 옮겨 갈 수 있다.
l 경쟁자들을 약간 속이는 것이 가능할 수도 있다 - 시장을 지배하기 위해서 여러 개의 전략을 동시에 집행하려고 한다는 인상을 줌으로써 경쟁자를 속일 수 있다. 가용 자원이 충분한 경우 몇가지 접근법을 동시에 추진할 수도 있다.
제품, 가격결정, 유통방법 등 해당 산업의 모든 핵심 요소를 조사한다. 그리고 아무도 목표로 삼거나 진입하지 않은 틈새를 찾아낸다. 경쟁자들이 할 수 없는 것을 함으로써 그들을 모두 따돌린다. 즉, 직접 경쟁하는 것보다는 간접적으로 경쟁하는 것이 현명한 접근법이다. 직접적으로 경쟁하는 것은 기존 경쟁자와 머리를 맞대고 싸우는 것을 의미한다. 경쟁자들이 자신보다 더 많은 자원을 보유한 경우가 종종 있으므로 이는 합리적이지 못할 때가 많다. 그러므로 대개는 간접적으로 경쟁하는 것이 훨씬 더 효과적이다 - 즉 경쟁자들과 상이한 제품과 가격, 마켓 세그먼트, 지리적 위치, 유통경로 등을 통해서 경쟁하는 것이다. 간접 방식은 다음과 같은 경우에 최선의 효과를 얻을 수 있다.
l 경쟁자들이 시행할 수 없는 전략을 적용할 수 있는 상황 - 그들은 나 만큼 빨리 결정을 내릴 수 없거나, 자신들의 가격 모델로 처리하기에는 너무 많은 경비를 들이고 있는 경우다.
l 내가 하고 있는 것을 경쟁자들이 따라 할 수 없는 영역 - 왜냐하면 그들에게는 그렇게 하는 것이 별 효과가 없기 때문이다. 이는 경쟁자들이 일반 시장을 겨냥하고 있는 사이에 나는 틈새시장을 장악한다는 것을 의미하기도 한다.
l 경쟁자들의 레이더망 아래로 비행할 수 있을 때 - 경쟁자들이 대응하기에는 너무 늦어지게 될 때까지 몰래 비행할 수 있다. 경쟁자들이 나를 걱정거리로 삼기에는 너무 보잘 것 없는 존재로 여기고 있다면, 이런 유형의 전략을 펼치기에는 이상적인 상황이다. 내가 무엇을 했는지 그들이 깨달을 때는 너무 늦다.
l 무슨 일이 벌어지든 내게 유리한 곳. 예를 들면 인프라나 백 오피스(back office) 서비스를 제공할 수 있다. 두 개의 경쟁회사가 서로 더 큰 관심을 얻기 위해 정면으로 충돌하고 있는 동안 양쪽에 서비스를 제공함으로써 조용히 돈을 벌 수 있다. 그렇게 하면 시장에서 누가 승리하든 나한테는 좋은 것이다.
올바른 일을 부적절한 시간에 하는 것은 잘못된 일을 하는 것 못지않게 해롭다. 선두주자의 이점을 취하는 방법과 다른 사람이 R&D를 하고 문제를 찾아내도록 지켜보는 방법 중 어느 쪽의 이득이 더 큰지 저울질해야만 하는 때가 있다. 적절한 요소들과 최선의 타이밍을 전략에 모두 포함해야 한다. 비즈니스에서는 타이밍이 가장 중요하다. 적합한 행동도 부적절한 시기에 이뤄지면 극히 해로울 수 있다. 이는 기업이 충분한 생산능력도 갖추지 않고 수요를 창출하려고 노력하는 것과 같은 유형의 재난을 초래할 수도 있다. 타이밍 못지않게 중요한 것이 적합한 순서이다. 타이밍과 전략을 강력하게 연결시키기 위해서는 다음과 같은 4가지 핵심 질문에 답을 구해보도록 한다.
① 특정한 행동을 언제 취해야 하는가?
경쟁력 우위를 위해 최첨단을 지킬 필요가 있는지 혹은 다른 사람이 먼저 시도하도록 하고 그들의 실수에서 배우는 것이 더 나은지 결정한다. 양쪽 전략 모두에 장단점이 있으므로 이를 미리 생각해야 한다.
② 어떤 순서로 행동을 취해야 하는가?
예컨대, 경쟁자들에게 내가 얼마나 강한지 드러내는 것이 그들을 위축시키는 데 방해가 될지 아니면 내가 노리고 있는 틈새시장에 그들을 끌어들이는 요소가 될 것인지 결정해야 한다. 적절한 시기에 올바른 행동을 하는 것이 중요하다.
③ 행동이 단발적인 기능인가, 아니면 연속적인 기능인가?
즉, 효율성을 높이기 위해 지속적으로 새로운 특징을 첨가하는가, 아니면 정해진 기간에만 그렇게 하는가? 자동차산업은 지속적으로 혁신을 시도하기보다는 해마다 모델을 바꿈으로써 큰 관심을 얻는다. 연례적인 모델변경의 효과를 이용하는 것이 바람직하다.
④ 같은 행동이 앞으로도 되풀이 될 것 같은가?
무언가를 단발적으로 한다면, 이는 매달 반복되는 활동과는 다른 방식으로 해야 한다. 활동이 앞으로 반복될 것이라면, 얼마나 자주 반복하는 것이 가장 효과적인가? 이런 모든 질문을 고려해 봐야 한다.
노력에 따른 최대의 이익을 얻기 전에는 현재 효과적인 활동을 중단하지 않는다. 진보적인지 신중하게 측정하고, 효과가 있는 것은 계속 지속해야 한다. 성취에 의존하도록 한다. 노력에 필요한 모든 요소들이 결합되는 데 오랜 축적기간이 걸린다. 대개 모든 것이 한꺼번에 이뤄지는 것처럼 보이지만 한 가지를 성취하면 다른 일의 성취도 연달아 이루어지기 때문에 성공은 동시에 일어나는 것이라는 생각을 하게 된다. 하지만 실제로는 시간이 걸려 이뤄진 뒤에만 승리가 달성된다. 이는 다음과 같은 2가지 문제를 발생시킨다.
① 어떤 사람들은 축적 기간에 아무 것도 이뤄지지 않기 때문에 실망해서 중단하고 만다.
② 어떤 이들은 무언가를 달성하자마자 그 작은 성과에 너무 만족해서, 최대의 소득을 얻기 위해 노력하기보다는 일을 멈추고 자축할 뿐이다.
이런 문제를 피하기 위해서는 자신의 전략이 합당한 기간안에 효과를 내고 있는지 여부를 정기적으로 살펴봐야 한다. 전략의 효율성을 평가하는 방법은 다음과 같다.
l 신뢰할 만한 정보를 모은다 - 해당 산업분야에 경험을 지닌 사람들로부터의 피드백이다. 그들은 내가 옳은 길로 가고 있는지, 아닌지 말해 줄 수 있다.
l 자신의 판단을 이용한다 - 현재 진전이 이뤄지고 있는지 여부에 대해서 자신의 내부에서 들리는 소리를 신뢰한다.
l 측량방법을 미리 만들어 놓는다 - 이는 자신의 목적을 얼마나 달성했는지 계량화할 수 있게 해줄 것이다. 좋은 측량방법은 내 앞길에 필요한 지침을 제공해준다.
l 과거의 비교 가능한 사건들을 분석한다 - 그리고 유사한 경우를 검토한다. 예를 들자면, 많은 산업들이 도입에서 성장, 성숙, 쇠퇴기에 이르는 제품 라이프 사이클을 도출하고 있다. 이런 라이프 사이클에서 자신이 어느 위치에 놓여 있는지 아는 것이 발전을 확인해준다.
l 해당 분야의 전문가와 상담한다 - 이들은 다가오는 기술적 진보를 제대로 예측하기에 충분한 지식을 갖춘 사람들이다. 그들은 내 전략이 성공할 것 같은지 아닌지에 대한 피드백을 제공할 것이다.
l 압박을 계속 가한다 - 즉, 과거에 성공했다고 해서 느긋해져서는 안되며 현재의 상황을 계속 활용하도록 한다.
전략은 환경에 따라 적용해야 한다. 이런 단계가 무시된다면 훌륭한 전략이라 할지라도 실패할 수 있다. 어떤 전략을 적용할지 결정하기 전에 그 전략이 적용되어야 할 환경에 대해 먼저 연구해야 한다. 최적의 전략을 결정하기 위해 검토해야 할 환경 요소들은 다음과 같다.
l 리더로서 자신의 성격 - 리스크를 감수할 의욕, 개인적인 장단점, 업무처리 방식에 대한 개인적인 선호도.
l 부하직원과 피고용인들의 능력 - 기술수준, 훈련, 교육, 사기, 경험, 전략실행을 위한 종합적인 능력.
l 전략이 집행돼야 할 지형과 기후, 계절.
l 시장문화 - 예컨대, 대상 고객들이 유사한 제품을 구매하는 데 익숙한지 여부.
l 반드시 지켜야 할 법률과 규제 - 이는 게임의 규칙을 결정한다.
l 정치 - 정치인들이 자신의 사업을 지지할지의 여부.
l 일반적인 경제 및 사업 여건 - 경제 호황기인가, 아니면 쇠퇴기에 놓여 있는가 파악해야 한다.
l 주요 경쟁자 - 그리고 그들 각각의 리더십, 작업장, 자원 등 경쟁자에 대해 아는 것 뿐 아니라, 그들이 어떻게 반응하고, 그들의 전략적 대응을 상쇄하기 위해 무엇을 해야 할지 예측해야 한다.
위기상황에 직면할 때마다 전략을 수정하고 집행하는 능력을 발휘해야 진정한 리더다. 훌륭한 전략가는 위기상황을 수습하기 위해 전환 전략을 어떻게 추진할지 알고 있어야 한다. 생존력 있는 전환 전략은 다음 같은 5가지 필수요소를 갖춰야 한다.
① 상황을 장악하고 주도권을 잡는다 - 재빨리 행동하여 주도권을 잡는다. 위기란 세부적인 분석보다는 과감한 행동을 해야 하는 시기다. 앞서 나가면, 사람들은 내가 목적지를 잘 알고 있다고 믿기 때문에 나를 따를 것이다.
② 명확한 목적을 세우고 전진하기 위해 과감하게 행동해야 한다 - 그럼으로써 내 주변의 사람들에게 믿고 따를 수 있는 확고한 길잡이와 본보기를 제시하게 된다. 사실을 확인하는 데 시간을 들이지 말고 즉시 행동에 뛰어 들어야 한다.
③ 미래 계획과 현재 상황을 개선하기 위해 커뮤니케이션을 한다 - 왜냐하면 사람들은 모두 승리자를 좋아하기 때문이다. 모멘텀이 내게 유리하게 움직이고 있다는 것을 깨닫기 시작하면 사람들은 열성적으로 나를 따를 것이다. 이런 모멘텀을 만들기 위해서 초기 성과를 모두 홍보한다.
④ 앞장서서 지휘한다 - 자신의 행동이 직원들에게 본보기가 될 수 있다. 예를 들어 자신의 급여를 먼저 삭감한다면 다른 직원들 역시 자신들의 급여 삭감에 동의할 가능성이 높아진다. 한번 말한 것에 대해 약속을 지키고, 직접 행동으로 보여줘야 한다.
⑤ 일을 재빠르게 처리하지 못하는 사람을 해고한다 - 그리고 그렇게 할 수 있는 사람을 배치한다. 회사가 위기 상황일 때 신입사원을 훈련시킬 시간이 없다. 신입사원을 훈련시키는 것은 상황이 나아질 때까지 미룰 수 있다. 대신 능력 있는 사람들로 구성된 팀을 서둘러 배치하도록 한다.
훌륭한 전략적 사고는 전쟁이나 비즈니스뿐 아니라, 어떤 경쟁적 상황에서도 효과적이다. 그러므로 내가 시도하는 모든 일에 건전한 전략적 사고를 적용해야 한다 - 정치, 스포츠, 게임, 구직, 로맨스, 비즈니스 등 10가지 원칙을 체계적으로 적용하면 효율적이다.
"명확한 목적을 갖는 것이 인생목표에 필수적이다. 패튼 장군은 10대 소년이었을 때, 그의 인생목표가 필사적인 전투에서 부대를 지휘하는 것이라고 일기에 적었다. 경영계의 선두 주자인 피터 드러커가 젊은 시절 신문 기고자였을 때 그를 알고 있던 사람들은 드러커가 일찍이 컨설턴트 겸 경영 저술가가 되겠다는 계획을 세웠다고 말한다. 패튼 장군과 드러커 모두 뛰어난 능력을 지닌 사람들이다. 그러나 같은 능력을 지닌 다른 사람들은 같은 지위에 오르거나, 큰 업적을 이루지 못했다. 이들 두 사람은 핵심 전략 원칙을 통해서 자신들이 처음에 세웠던 목표 이상의 것을 달성하는데 성공했다." - William Cohen
전략은 그 자체만으로도 하나의 기술형식이지만, 10대 원칙은 아무렇게나 적용할 수 없다. 뛰어난 전략가가 되기 위해서는 자신의 상황을 있는 그대로 분석해야 한다. 내가 가진 자원과 상황 변수를 밝히고, 성공전략을 개발하기 위해 이런 다양한 요소들을 10대 원칙에 통합해야 한다. 성공전략을 개발하는 능력을 향상하기 위해서는 다음과 같은 차트를 만들도록 한다. 차트에는 3가지 항목이 포함된다.
① 전략의 원칙
② 상황 변수의 목록 - 이는 일반적인 경제조건에서 기술 상태, 경쟁에 이르는 모든 것을 포함한다. 이런 각 각의 상황변수는 그것이 가장 지대한 영향을 미칠 전략적 원칙과 짝 지워진다.
③ 가용 자원의 목록 - 인력, 자본, 설비, 전문지식 등이 포함된다. 이런 자원들 역시 특정 전략 원칙과 짝지워 진다.
이런 차트는 효과적인 전략을 개발할 때 머리 속에 큰 그림을 그려 볼 수 있게 해준다. 모든 상황변수는 유리한 것인지, 피해야 할 것인지, 극복하거나 무시해야 할지 반드시 따져봐야 한다. 모든 가용 자원은 생산적으로 투입돼야 한다. 그러면 조직의 성공을 위한 계획을 세울 수 있을 것이다. 그러나 이런 전략은 숫자에서만 나오는 것이 아니라는 점을 명심해야 한다. 성공전략을 만드는 것은 오히려 방대한 정보를 통합하고 사물을 추론할 수 있는 인간의 두뇌 능력이다. 상황변수와 자원 가운데 일부는 계량화가 불가능한 것도 있다. 차라리 질적인 요소를 전략에 통합하기 위해서 자신의 판단력을 지혜롭게 활용해야 한다. 무엇보다 전략적 차트를 개발하는 일은 임의적인 것이 아니라, 신뢰성 있고 지속적이며 체계적인 과정이다. 또 이를 공개적으로 시행하는 것은 편견을 없애는 데 도움이 된다. 이는 과거의 실수를 돌아보면서 또 같은 실수를 피할 수 있게 하는 동시에, 최고의 성공기회를 선택하는 상황을 만들어 낸다. 전략적 차트는 한 가지 원칙이 다른 원칙과 상충되는 경우 특정 조건 하에서 무엇이 발생할지 잘 보여준다. 이런 차트는 어떤 전략 원칙이 우선 순위를 지니는지 밝히는 데 도움이 된다.
William Cohen
Institute of Leader Art의 회장이며 Toronto University International의 교수이다. Cohen 박사는 West Point 육군사관학교를 졸업하고, University of Chicago와 Claremont Graduate University를 마쳤으며, 美 공군 예비역 소장을 역임했다. 그는 군경력 외에 Sierra Engineering Company의 연구 이사와 McDonnell Douglas Astronautics Company의 첨단기술 마케팅 매니저로 활동하기도 했다. Cohen 박사는 리더십과 전략수립, 군사배치 분야의 권위자이다. 저서로는 「The New Art of Leader」, 「The Stuff of Heroes」, 「The Wisdom of the Generals」 등이 있다. 이 책의 웹사이트는 www.stuffofheores.com이다.
출처 : 네오넷코리아
